Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseño de la organización. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos.

El recurso humano, siendo el más importante, debe estar correctamente distribuido según los nuevos objetivos y estrategias.

 

Tipos de organización

1. Lineal o militar 

Existe una cadena de mandos, como en el ejército. Es el tipo de organización más antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven recargados de tareas.

Muy utilizado en las empresas familiares. “Acá se toman decisiones sólo cuando está el jefe máximo”.  La empresa funciona si está el.  Si no, no.

2. Funcional

Se dividen las responsabilidades por la función: ventas, finanzas, personal, producción, compras, administración, etc., y se da máximo valor a la especialización.

3. Departamental federal

Organizada como Unidades Estratégica de Negocios. Un gerente esta a cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados.

4. Network

Es una organización flexible, liviana, concentrada en las áreas clave del negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores externos que están a cargo de ellas.

Las automotrices de todo el mundo, confían gran cantidad de componentes a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos ellos mismos.

A través de esta decisión, pueden destinar más recursos a desarrollar más productos, e invertir en las líneas de ensamblado que son críticas. Si tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los componentes de un automóvil, estarían ahogados y tendrían que producir uno o dos modelos como el Ford “A”.

Mantener actualizado un sistema de información, con telecomunicación on-line y otras prestaciones, induce a las empresas a invertir gran cantidad de recursos. Por definición, los recursos son escasos y alternativos.

No se debería destinar una suma importante de recursos a factores que no son claves para el negocio.

En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de información, software y hardware es necesario evaluar la contratación de un tercero.

En los negocios de cosmética, indumentaria y juguetes, los factores clave de éxito están relacionados con: marca (elevado reconocimiento del consumidor y marca relacionada con un atributo clave), buena distribución del producto en los distintos canales de distribución, precio, exhibición en los estantes de los comercios, calidad del producto, diseño, por mencionar algunos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables que están más ligadas al negocio, y han “tercerizado” otras que no lo son.

Producción, distribución y servicio son áreas que pueden desarrollarse fuera de la empresa. De esta manera, se puede crecer rápidamente con un capital más reducido al colocar las inversiones en el área de negocios.

En esencia, el franchising no esta muy lejos de este concepto. Las enormes inversiones en hoteles, estaciones de servicio, comidas rápidas, etc. están acompañadas por “socios” que invierten en el terreno, edificios e instalaciones. Mc Donalds, YPF, Holiday Inn, y otras empresas que ofrecen franchising ponen a disposición: la marca, la ayuda gerencial, los manuales, la forma particular de hacer el negocio, la masa crítica de compras centralizadas, etc. Si tuviesen que ser dueños de todos lo locales, su marca solo podría tener una pequeña porción de lo que hoy tienen.

La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network. Nike y Reebok han desarrollado su liderazgo en este concepto; concentran-do sus recursos en marketing e investigación y desarrollo. Nike tiene una pequeña planta, y Reebok no tiene plantas. Contratan la producción de zapatillas en Taiwan, Corea y otros países asiáticos.

El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la “fábrica” de muchas empresas líderes está en China.

Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos, y hay que seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos, olvidándose del resto, en la fábrica también se deben hacer sacrificios y no tratar de abarcar todo.

Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos que vende la empresa puede ser la ruina.

 

 

Unidad estratégica de negocio (UEN)

Son muchas las empresas que tienen más de un negocio. Cada uno de ellos requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa.  

Pero ¿en dónde se debe invertir el dinero?

La mejor forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias unidades estratégicas de negocios, tantas como negocios importantes posea. 

Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.

Es el equivalente al “Cuerpo de Ejército” en las fuerzas armadas, creado por Federico el Grande para lograr una organización con vida propia y posibilidad de desenvolverse en forma autónoma en los frentes de combate, con todos los elementos que posee un gran ejército, pero en un número más reducido.

Para una empresa pequeña, que tiene un volumen que no puede afrontar semejante división, sería conveniente separar las líneas de negocios o productos, o sucursales, como si existiese el gerente responsable de cada una. Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un “gerente virtual”, que esté a cargo de cada negocio.

Es necesario cargar a cada UEN los gastos, la publicidad, los vendedores y los fletes que le sean propios. De esta forma se podrá obtener rentabilidad por producto, cliente y sucursal, según sea posible un balance por cada UEN.