El liderazgo en costos tiene como objetivo trabajar fuerte a fin de obtener el más bajo costo total del sector, para trasladar los ahorros al precio del producto o servicio. Se busca una mayor participación en el mercado que continúe asegurando esta fórmula, por acceder a mayores economías de escala, vía incremento del volumen.

La estrategia de bajo costo consiste en ofrecer un producto simple, sin diferenciarlo con atributos que excedan las expectativas. Se concentra en entregar un producto de calidad aceptable al más bajo costo.

Alguna de las empresas que recorren esta estrategia son: Carrefour (minorista), Arcor (alimentos, golosinas), Wal-Mart (minorista) y Poett (desodorantes ambientales, líquido limpiador, etc.)

Dependiendo del sector, el más bajo costo total se puede lograr por diferentes caminos:

Caminos para liderar en costos

  • Producto simple
  • Control de materias primas
  • Facilidades impositivas
  • Localizaciones
  • Innovación y tecnología en los procesos
  • Excelencia operativa

Producto simple

Cuanto más se rodea a un producto de adornos, accesorios y componentes extra, a su función básica, más se incrementa su costo.

Una empresa que fabrica y vende tomates envasados, un producto muy simple en sí mismo, podría acercarse a ser líder en costos definiendo las siguientes cuestiones:

Un solo tipo de tomate: por ejemplo pelados enteros. Descartar otras variedades en la definición de producto, tales como: cubeteado, extracto de tomate, para pizza, puré de tomate, etc. Existen más de una docena de variedades.

Un solo tipo de envase; por ejemplo: tetrapack. Olvidar el resto: hojalata, vidrio.

Envase sin “abre fácil”, o cualquier innovación que incremente su costo.

Un solo tipo de tamaño de envase.

Otras medidas adicionales:

Incentivar fuertemente las ventas de contado.

Descuentos por cantidad, incentivando la venta de pallets y camión completo.

Proceso logístico muy estudiado.

Venta concentrada en mayoristas y grandes minoristas.  No tratar de abastecer al canal restaurante en forma directa.

Política de compras: ganar descuentos por compras de contado o corto plazo.

Estas son algunas de las medidas que se pueden evaluar para diseñar un producto simple y buscar un costo total más bajo que la competencia. El objetivo será introducir cambios que hagan más eficientes a todos los sectores de la empresa, pero en especial los que son clave en el negocio. Simplificación en la fábrica, reducciones en los niveles de stock, en los gastos financieros, administrativos y comerciales.

En general, estas y otras medidas que se pueden introducir para bajar los costos, traerán aparejada cierta sensación de desagrado en algunos clientes.  No se puede satisfacer al 100% de los clientes del mercado. Hay que seleccionar un segmento. En este caso, son los que le dan un valor fundamental al bajo precio. En el negocio del tomate envasado, el precio es una variable primaria.

No existe negocio posible, sin admitir sacrificios. Tampoco sin la disciplina de mantener en el tiempo estos sacrificios, y la propuesta a un determinado segmento de clientes.

En el caso de un supermercado mediano o pequeño, servicio simple sería, por ejemplo:

-          No entregar mercaderías en el domicilio del cliente.

-          Hacer operaciones de contado, no con tarjetas de crédito. Sacrificando ventas, especialmente a fin de mes.

-          No hacer publicidad intensiva (por poseer una buena ubicación del local).

-          Introducir tecnología. Scanning y otras innovaciones que bajan el tiempo de atención en las cajas registradoras.

-          Estudiar la logística para mejorar todos los procesos de compra, ingreso y reposición en góndola de la mercadería.

-          Concentrar el número de proveedores, si esto lleva a mejores condiciones de compra, incluso a costa de surtido.

En ambos casos, tanto en los tomates como en el supermercado, no hay posibilidad de recorrer este camino sin realizar sacrificios. Lo importante es que la oferta sea satisfactoria para el grupo de clientes seleccionados: los interesados en el precio más bajo.

La empresa debe hacer una oferta que persiga lo que estos clientes quieren.  Los clientes sacrificarán algunas cuestiones que no consideran clave, a favor del bajo precio.

Todas las decisiones que se tomen deben facilitar los procesos productivos, logísticos, administrativos, de venta, financieros; que deben traducirse en ahorros significativos, y que tengan impacto en los costos totales. De no ser así, no tiene sentido ningún sacrificio en las ventas.

 

Control de las materias primas

Con un mayor control de las materias primas estratégicas, ya sea por acuerdo con proveedores o por vía de la integración, se podrían obtener ventajas en costos. El costo de envase en un tomate envasado es de más del 70% de su costo total. Por esta razón, es crítica la búsqueda de volumen para obtener el mejor costo posible.

La elección de un solo tamaño y tipo de envase dará mayor poder de compra por concentración. También permitirá la firma de convenios ventajosos con uno o más proveedores.

Una forma extrema de control de materias primas es la integración. En el negocio minorista la integración se puede movilizar a través de las marcas propias.

La mayoría de las cadenas de supermercados en la Argentina, que han desarrollado marcas propias poseen un mayor control de esos segmentos, en algunos casos avanzando hasta la fabricación del mismo producto. 

 

Marcas propias de minoristas      

Cadena minorista           Marca propia

Carrefour                       First Line, Tex.

Disco                             Bell´s.         

Makro                             Aro

Wal Mart                        Great Value.

Por este medio se incrementa el compromiso de la cadena en determinados segmentos. Se logra un mejor control de precios de las marcas ya establecidas en el mercado, impulsando la baja de precio en muchos de ellos.

Carrefour ha hecho inversiones para integrar en forma vertical su negocio de pescadería. Coto tiene integrado el negocio de la carne, que fue el origen de la empresa, y todos tienen integrada la producción de manufactura de muchos productos derivados de la harina: pan, masas, tortas, pastas, pizzas, etc.

Es necesario determinar la factibilidad del proyecto y los requerimientos financieros. En ningún caso la integración trae automáticamente mejoras en los costos, el control de materias primas es una herramienta que posibilita la disminución de los costos.

 

Facilidades impositivas

Diferir el pago de impuestos y/o las exenciones impositivas son algunas de las herramientas que muchos gobiernos utilizan para fomentar economías regionales o algunas actividades en particular.

En la Argentina, existen empresas que se han adherido a estos beneficios impositivos para conseguir una importante baja en los costos totales, y trasladarlos al precio.

El caso Poett

Poett, una empresa del sector limpieza logró disputarles a dos multinacionales tradicionales del sector, el liderazgo en dos negocios estratégicos.

En desodorantes de ambientes en aerosol enfrentó a Glade, la marca líder propiedad de S.C. Johnson. En líquidos limpiadores se las tuvo que ver con Procenex de Brassovora (Reckitt & Colman) y con otras marcas tradicionales.

Estas marcas líderes tenían los precios más altos del mercado con productos diferenciados y eran marcas reconocidas por el consumidor. Además contaban con una alta distribución en todos los canales de comercialización.

Poett dividió el problema en dos grandes temas. El precio del producto y la distribución. Ambos, factores clave de éxito en el negocio de productos masivos. Construyó una planta en San Juan sobre la base de facilidades impositivas. Trabajó mucho sobre la logística, modificó camiones para que pudieran transportar más envases y con esto redujo los costos de transporte que le jugaban en contra. Sumándole una estructura muy flaca y la definición de un producto simple, logró el costo más bajo del mercado.

La distribución, la dejó en manos de un especialista: firmó un convenio con Molinos Río de la Plata, líder en el negocio de alimentos masivos.

Los resultados obtenidos por Poett en desodorantes ambientales y líquidos limpiadores fueron elocuentes, a pocos años de nacer, les disputó el liderazgo a las empresas multinacionales. Con el alto valor agregado de dominar el segmento de bajo costo, Poett fue vendida a Exxel Group y luego pasó a manos de la multinacional Clorox.

Localizaciones

En el negocio minorista la localización es un atributo clave, en la mayoría de los casos, el más importante. Permite reducir la inversión en publicidad, lo que constituye un importante ahorro.

La buena planificación de la apertura de locales, en especial en zonas en desarrollo, puede traer aparejado ahorros por ingresar primeros en ella; y mayores costos para la competencia que sea la segunda en localizarse. 

La consecución de buenos lugares siempre es un problema, particularmente para el segundo, y para los que lo seguirán.

En Buenos Aires, Carrefour tiene ventajas sobre Wal-Mart, y estos dos sobre Auchan. No existen en abundancia terrenos de 2 o 3 hectáreas, en lugares clave de la ciudad de Buenos Aires. Esto hace difícil el ingreso a un costo razonable de módulos grandes como hipermercados o home centers que pueden ocupar, solo de salón de ventas, más de 11.000 m2.

Innovación y tecnología en los procesos

El incremento de la productividad vía innovación y tecnología, es otro camino para bajar los costos. Las empresas que siguen esta estrategia genérica se focalizan en los procesos: fábrica, logística, administración, distribución, ventas, etc. El objetivo es introducir en estos procesos, mejoras que permitan bajar los costos.

Curva de experiencia: El concepto decurva de experiencia sugiere que, a medida que la empresa elabora un mismo producto, a lo largo del tiempo el costo va disminuyendo. Los costos bajan porque existe un aprendizaje que hace más eficientes las tareas y porque se han desarrollado mejoras tecnológicas en los procesos.

En el camino de liderazgo en costo, la innovación y tecnología están al servicio de los procesos y no del desarrollo de producto, como es el caso de la estrategia de diferenciación.

La experiencia acumulada puede traducirse en una ventaja competitiva sostenible, porque impulsa a la reducción del costo del producto. De esta forma, los ahorros pueden utilizarse en otras áreas del negocio o para bajar el precio final del producto, y lograr incrementar la participación realimentando el proceso.

 

 

Excelencia operativa

En el libro “La disciplina de los líderes del mercado” (Norma,1995), Michael Treacy y Fred Wiersema, agrupan a las empresas por el tipo de  proposición de valor que planean ofrecer a sus clientes: mejor costo total, mejor producto o mejor solución total. Definen la excelencia operativa como la disciplina de las empresas que persiguen el mejor costo total.

La excelencia operativa es un pilar de la estrategia de bajo costo, pero no es el único camino que conduce al más bajo costo total.

Los antes mencionados: producto simple, control de materias primas e innovación y tecnología en los procesos, pueden ser tan importantes como la excelencia operativa. Depende del sector de la industria que se trate y la posición relativa de la empresa en dicha industria.

Una empresa que posee excelencia operativa es Mc Donald´s debido a su concentración en un producto y servicio simple; Combo 1,2,3,4,5,6. Pocas variantes de tres productos estrellas: gaseosa, hamburguesa y papas fritas. Complementado con autoservicio de ensaladas. Nada más. La operación trata de promocionar y concentrar toda su venta en los Combo, y no en pedidos individuales. Todo está pensado para ser fácil y repetitivo. Fácil de comprar, controlar la calidad, cocinar, vender, despachar y limpiar. Se sacrifica un menú amplio, que podría incluir pastas, pizza, etc. 

Mc Donald´s ensayó vender pizza en locales de USA y rápidamente volvió atrás con esa decisión. Las pizzerías y restaurantes competían en ese rubro mejor que Mc Donald´s porque ofrecían mayor variedad. Además, Mc Donald´s comenzaba a desnaturalizar su propuesta original.

Reducir el éxito de Mc Donald´s, al mero hecho de que es una empresa con excelencia operativa, parece una simplificación de la realidad. Para decirlo de otro modo, Mc Donald´s no perderá el liderazgo en manos de Burger King o Wendy´s porque estos últimos la superen en excelencia operativa.

La imagen de estos colosos del fast food, no se nutre de la velocidad de despachar pedidos y otras situaciones repetitivas.

Mc Donald´s es “el inventor” del concepto. Su creatividad y agresividad en merchandising y promociones es clave. La “Cajita Feliz”, sus muñecos y juguetes, los acuerdos con Disney, el festejo de cumpleaños y otros aciertos en el campo del posicionamiento forman parte de su fórmula de éxito. 

La feliz asociación de Mc Donald´s con los chicos, la diversión y la familia es básica para su negocio.

Pero todo esto sería poco, si no tuviese una estrategia agresiva de apertura de nuevos locales e ingreso a nuevos mercados. La estrategia de duplicar su fórmula exitosa, en todas las regiones del globo, en forma propia y por medio del franchising es otro de los pilares de su negocio.

Nuevamente aparece la ubicación como una variable clave para el negocio. Y este atributo de la ubicación no puede cumplirse con una performance media, como sugieren los autores antes mencionados, quienes dan un peso excesivo a su excelencia operativa, en la responsabilidad del éxito de Mc Donald´s.