La estrategia de segmentación o foco consiste en seleccionar una porción relativamente pequeña del mercado, en donde la empresa puede ser líder, ya sea porque busca ser competitiva a través de bajos costos o por diferenciación de producto.

Los grandes caminos estratégicos siguen siendo dos: diferenciación o liderazgo en costos. La segmentación es una variación de cualquiera de las dos. Solo se debe elegir una porción pequeña del mercado como objetivo más acotado.

Es una inteligente estrategia para empresas pequeñas y medianas. En muchas ocasiones, es su única gran estrategia posible. Buscar satisfacer a un grupo de consumidores limitados, esto es segmento. Si el segmento es muy pequeño se denomina nicho.

Segmento es un grupo de consumidores homogéneos que por diversas razones prefieren un determinado producto o servicio. En la práctica son muchas las empresas, no importa su tamaño, que se inician en un negocio con la estrategia de segmentación.

 

Johnson & Johnson

La empresa comercializa shampoo y otros artículos de tocador, bajo esa marca y con la denominación “para bebés”. La intención de la empresa es ser líder en el segmento. Lanzó un shampoo formulado especialmente para bebés, con una promesa de “no más lágrimas”. Esta imagen ha servido para vender shampoo al resto de consumidores, jóvenes y adultos, que para uso diario requieren de un producto suave.

Ceramicol

Ceramicol ingresó al mercado seleccionando a los clientes que buscaban el beneficio del color, porque el mercado de acondicionadores y ceras para pisos era dominado por marcas muy bien posicionadas como Glo-Cot, Echo, Polycera y Suiza. Los pisos de piedras, cerámicos rojos y otros sintéticos de color, conformaban un mercado demasiado pequeño para las grandes empresas líderes. Ceramicol lanzó una línea de ceras con varios colores. También curadores, limpiadores y otro tipo de productos que lo mostraron como un claro especialista en ese tipo de pisos. Para completar su imagen de especialista, diseñó un departamento de servicio al cliente para resolver problemas de curado y limpieza de pisos. Por el valor de su marca bien segmentada, Ceramicol fue adquirida por S.C. Johnson, líder mundial en ceras.

Hay mercados donde se ha explotado la segmentación a un grado superlativo.  Donde muchas marcas tienen pequeñas partes de un gran mercado. Esto ocurre en el negocio de las revistas. En un quiosco bien surtido se pueden encontrar revistas para todo tipo de consumidor.

Segmentos objetivos de las revistas

campo  automóviles  música mujer motos salud adolescente masculino software vivienda  adolescente femenino internet  sexo  hombre modas computación  turismo  construcción finanzas   entretenimiento  TV negocios  armas  infantil  franchising  cine  countries  profesiones   tejidos   jardín  publicidad  horticultura  arte  inmobiliarias  baños y cocinas pesca  fútbol alimentación fotografía

Segmentación o foco: el caso  Klaukol

Klaukol es la marca más fuerte en mezclas adhesivas para la colocación de cerámicos, en la Argentina.

El de la construcción es, en general, un mercado de commodities, de productos indiferenciados, que se venden por precio, muchos de ellos sin marca.  Existe una multitud de productos y pocas marcas reconocidas.

A pesar de esto, algunas empresas están empeñadas en desarrollar productos diferenciados, con mayor valor agregado. Klaukol es una de las que logró este cometido. 

El Klaukol es sinónimo de mezcla adhesiva “impermeable”. Es el genérico. Como lo es Gillete en hojas de afeitar.

Su foco fue desarrollar la mejor marca de adhesivos del mercado para un segmento de clientes que dan prioridad a la calidad y seguridad frente a cualquier otra variable.

Klaukol destinó una parte importante de su presupuesto a publicidad y ventas; muy por encima del resto de la industria. El departamento comercial se destacó por su nivel competitivo. Se concentró en el cliente, con atención personal y un esmerado  cuidado del punto de venta. Mientras la empresa mantuvo el foco en adhesivos, ha sabido consolidar su liderazgo en este mercado.

Durante 1997, Klaukol se lanzó a la fabricación de pisos y revestimientos cerámicos, con la marca Cerámicos Patagonia. 

Respaldada en su excelente fuerza comercial que llega a todos los corralones de materiales y ceramistas del país,  la empresa dejó de lado su foco en adhesivos e incursionó en un mercado varias veces más grande, mucho más complejo y en donde existen poderosos competidores.

Una empresa que ingresa al negocio de los cerámicos debe analizar muy profundamente el mercado. En una rápida aproximación podemos apreciar que, en este mercado:

a)  En menos de 30 minoristas, se vende el 70% de los cerámicos. Por lo cual, el argumento de la gran cantidad de clientes que posee Klaukol, es una ventaja en el negocio de adhesivos, no en los cerámicos.

b) La oferta de productos cerámicos es muy amplia y está bien conformada.  Con productos nacionales e importados. Los clientes y el consumidor no están angustiados por tener un mejor producto. Hay una oferta muy agresiva de buenos productos y cada día es más difícil diferenciar. Nadie necesita otro igual.

c)  Los cálculos de factibilidad realizados en cualquier planta de cerámicos, se han hecho en base a precios de productos que luego han ido bajando, por causa de la mayor competencia en los últimos años.

d)  Los altos costos fijos que impone la fabricación de cerámicos, da poco margen de error para los lanzamientos. Hay que disponer de una enorme capacidad financiera para afrontarlo, y de claras ventajas competitivas en el producto.

La diversificación es, tal vez, el paso más difícil de una empresa. El lanzamiento de un nuevo negocio debe ser estudiado en profundidad y es conveniente contar con una alta adhesión del equipo involucrado.

El problema que tienen las empresas que optan por diferenciarse en el producto, es que cada día es más difícil hacerlo. En ningún caso es para desanimarse, sino para duplicar los esfuerzos en ser consecuente con esa estrategia. La diferenciación está acompañada de talentos y recursos localizados en marketing e investigación y desarrollo.

La competitividad en costos puede imponer rigidez al negocio. La necesidad de reinvertir en maquinarias, procesos, sistemas más modernos y eficientes. La enorme magnitud de los activos físicos puede ser una pesada carga. Frente a un salto tecnológico se puede poner en juego la existencia misma del negocio.  El monto y la dirección de las inversiones constituye una parte fundamental de la estrategia. Integrarse verticalmente, no confiere de manera automática una ventaja en costos, pero suma rigidez.