Los planes son solo buenas intenciones, a no ser que deriven inmediatamente en un duro trabajo.   Peter F. Drucker

 

La etapa de implementación es implacable porque la empresa se choca con la realidad. Las  intenciones dejan de serlo y se pasa a la acción. 

Es aquí donde comprobamos si realmente se han definido objetivos realistas; estrategias con ventajas competitivas nominales o reales, buena comunicación, valor agregado para el consumidor; si se poseen los recursos humanos, financieros, productivos requeridos, etc.

La comunicación, la logística, la informática, la capacitación, los talentos y la moral del personal serán factores determinantes en la etapa de implementación.

Las empresas japonesas han sido líderes en desarrollar una tarea que se dio en llamar la mejora continua.

La mejora continua privilegia el trabajo en grupo de las personas que, directa o indirectamente, están relacionadas con un proyecto. El objetivo es encontrar caminos alternativos para realizar mejor las tareas. Mejorar continuamente nuestra forma de vender, planificar, escribir una carta, hablar por teléfono, envasar un producto, controlar la calidad, desarrollar una fórmula, etc. Todo es mejorable.

Los japoneses se lanzaron a esta tarea que no tiene fin, y obtuvieron logros espectaculares, que llegan al cero defecto en muchos de sus productos. 

Normas como la ISO 9000, ayudan a una organización a estudiar los procesos, desde un punto de vista crítico, con el objeto de proponer mejores caminos. Y son los mismos empleados los responsables de modificar esta realidad.

El trabajo en equipo es la base de la mejora continua, pero también es la base para la implementación de cualquier plan. 

El gerente general lidera la implementación de las estrategias y por eso debe estar en la línea de fuego. Pero, como ocurre con un general en la guerra, debe exponerse solo lo necesario.